Sempre que releio meu post a respeito do apoio da alta direção sinto falta de algo que me parece ser mais importante do que o que foi escrito. Sinto que a mensagem que eu pretendia passar quando tive a motivação para o post está incompleta. E hoje consegui encontrar o que estava faltando. Durante a leitura de uma obra clássica de Henry Mintzberg que critica de forma consistente o processo de Planejamento Estratégico realizado pelas corporações ocidentais entre as décadas de 70 e 80, achei as palavras exatas que faltavam para complementar meu argumento. Não que eu tenha a pretensão de me comparar a Henry Mintzberg. Até porque os argumentos que eu defendo foram defendidos por ele ainda na década de 80 e publicados em livro na primeira metade da década de 90. Ou seja, estou no mínimo 30 anos atrasado. Mas ficou claro para mim que as críticas que ele fez ao Planejamento Estratégico, hoje de certa forma já de conhecimento do mercado, são aplicáveis perfeitamente ao ambiente de Gestão de TI.

Retomando o assunto do post, um dos principais fatores de sucesso de todas as iniciativas de TI é o apoio da alta direção. Este é um princípio defendido pela maioria dos gestores de TI e pela quase totalidade dos corpos de conhecimento e frameworks publicados. Isto até o momento em que as iniciativas começam a falhar. Nestas situações, muitas são as vezes em que a falta de apoio da alta direção é a justificativa principal para as falhas do projeto. Mas como defendido por Mintzberg em sua já referenciada obra: Se com o apoio e patrocínio da alta direção tudo correrá bem, é necessário perguntar: bem para quem?

Considerando que a alta direção é composta pelas pessoas que possuem o mandato legítimo para escolher o que é melhor para a organização, uma iniciativa de TI que não contar com o seu apoio não obterá sucesso simplesmente porque na análise comparativa entre as iniciativas que podem ser conduzidas, ela foi classificada como de menor importância. Se a equipe de gestão de TI considera de boa fé que o projeto proposto é de grande relevância e mesmo assim não encontra respaldo na alta direção, o que existe é unicamente um desalinhamento de objetivos entre as duas esferas de decisão. E neste caso, as opiniões da alta direção têm precedência sobre as opiniões da equipe de gestão de TI.

Uma das possíveis fontes deste desalinhamento pode ser a discrepância entre os conhecimentos de TI existentes entre a alta direção e a equipe de Gestão de TI. E esta discrepância é esperada, visto que a especialidade da equipe de Gestão de TI é supostamente diferente da especialidade da alta direção. Mas se é este o caso, cabem aos gestores de TI dois caminhos: educar a alta direção a respeito da TI ou traduzir os custos e benefícios da TI em termos de custos e benefícios de negócio. O caminho indicado vai depender exclusivamente das características da alta direção da organização específica. Se for uma alta direção voltada ao controle, fornecer-lhes mais conhecimentos de TI servirá para proporcionar mais segurança e visibilidade a respeito das decisões tomadas. Se por outro lado a alta direção for mais voltada a resultados, é bem possível que os detalhes a respeito da TI não sejam do seu interesse. Neste caso, traduzir da forma mais fiel possível os custos e benefícios da TI em termos de custos e benefícios de negócio é o caminho mais adequado.

Outra fonte possível para o desalinhamento de objetivos entre as duas esferas de decisão pode ser a discrepância entre as agendas. Enquanto a alta direção se orienta para determinadas vantagens estratégicas (usando o termo na forma adotada por Michael Porter nos seus livros Estratégia Competitiva e Vantagem Competitiva) as iniciativas de TI podem ser propostas com orientações distintas. Um caso clássico é a proposição da adoção de iniciativas de TI orientadas a melhorar a experiência do cliente em mercados de massa ou mesmo mercados de commodities. Se o projeto proposto pela equipe de gestão de TI está orientado a consolidar diferentes sistemas com o mesmo propósito de forma a viabilizar uma redução de custos, ele pode ter dificuldade em encontrar apoio da alta direção se a diretiva estratégica é adentrar novos mercados ou melhorar o seu posicionamento em determinado segmento. Não que uma redução de custos não seja desejada; mas um projeto com este objetivo pode ter que disputar atenção e recursos com outros projetos mais alinhados com as preocupações estratégicas atuais.

Tentando resumir o argumento: Eu acredito que a falta de apoio da alta direção não possa ser usada em nenhuma situação como justificativa para o insucesso de uma iniciativa de TI, ou de outra qualquer natureza. Se um projeto de TI não obteve o apoio da alta direção isto ocorreu por uma ou mais de três razões:

  1. A alta direção não entendeu o que o projeto significava;
  2. O julgamento da relação entre os custos e benefícios do projeto não foi vantajoso;
  3. Os benefícios do projeto não estavam alinhados com os benefícios perseguidos pela alta direção.

Em qualquer um destes casos, a responsabilidade pelo insucesso do projeto deve ser creditada exclusivamente na equipe de gestão de TI da organização que não se preocupou em: explicar de forma clara o significado do projeto; traduzir da forma mais real possível os custos e benefícios de TI em custos e benefícios de negócio e; alinhar a agenda da TI com a agenda da alta direção em termos de vantagem competitiva.

Todas estas ações devem ser constantemente perseguidas pela equipe de gestão de TI da organização, pois elas serão suficientes para garantir que o diálogo com a alta direção seja transparente e o seu apoio seja conquistado, sempre que merecido.