O tal apoio da “Alta Direção” é sempre um dos fatores críticos de sucesso de qualquer projeto, de TI ou não. Nos projetos que envolvem reformulação de diretrizes e maneiras de organizar o trabalho, como os orientados a revisar processos e estruturas organizacionais, este se torna O principal fator crítico de sucesso. Isto enquanto o projeto está em planejamento e execução. Quando se depara com uma falha o suporte da alta direção passa automaticamente a ser a causa do insucesso. Isto acontece porque este fator, o apoio da alta direção, é ainda mal compreendido pelas diversas camadas da organização.

Antes de qualquer coisa, é importante esclarecermos quem compõe o grupo recorrentemente chamado de alta direção. Em empresas de capital fechado, a alta direção é composta normalmente pelas pessoas que são proprietárias do dinheiro investido na empresa. São os donos e donas da empresa ou mesmo as pessoas escolhidas por estes e que contam com a sua confiança. Em empresas de capital aberto, a alta direção é composta pelas pessoas que foram eleitas para administrá-la pelos proprietários e proprietárias da empresa, os seus acionistas. Em ambos os casos, estas pessoas são as responsáveis pela tomada das principais decisões da empresa e são também quem, em última instância, responde pelo sucesso ou pelo insucesso das organizações. A estas pessoas é dado o direito de escolher como os recursos da organização serão investidos e desinvestidos. A elas cabe escolher se um projeto é crítico, necessário ou descartável.

Um primeiro equívoco comum dos líderes de projeto, gerentes médios e consultores é o que considera que os componentes da alta direção deveriam ser pessoas com boa formação acadêmica, bem capacitadas e conhecedoras das mais modernas técnicas e metodologias. Embora estas qualidades sejam altamente desejáveis, elas não são a característica fundamental para uma pessoa da alta direção. A qualidade fundamental e que determina a escolha de quem participará da alta direção é a confiança. Entre escolher entre uma pessoa capacitada em quem não se pode confiar e uma pessoa menos capacitada de alta confiança, os donos do capital investido sempre optam pela segunda opção. Em alguns casos extremos, os donos do capital sequer conseguem confiar em qualquer pessoa de fora do seu círculo familiar, colocando então os filhos, irmãos e parentes para exercer as posições principais na empresa, não importando a sua qualificação profissional. E são estas pessoas que possuem o direito legal e estatutário de tomar as decisões a respeito de como os recursos da organização devem ou não ser investidos.

Obviamente já existem mecanismos que possibilitam aos donos do capital fiscalizar de forma eficiente as pessoas que foram escolhidas para administrar a sua empresa e o seu patrimônio. Conselhos fiscais, conselhos de administração, conselhos de remuneração, controles de governança e auditorias externas são alguns exemplos. Mas infelizmente, ainda não são todos os que acreditam na eficiência destes mecanismos. Principalmente quando as páginas das revistas de negócio e dos jornais diários trazem os escândalos que se originam em alguma falha destes mecanismos, sendo o exemplo mais recente nesta data a quebra do Banco Panamericano.

Voltando agora à nossa discussão original, é importante que gestores de projeto, consultores, analistas de processo e de formal geral todos envolvidos em iniciativas que dependem do “apoio da alta direção” entendam as características deste grupo. Os seus componentes podem não possuir o conhecimento acadêmico, o conhecimento das técnicas e ferramentas de gestão e até mesmo podem não possuir a postura adequada para a direção de uma empresa – diga-se de passagem que esta não é a maioria dos casos – mas eles contam com uma característica muito mais relevante: eles são os donos do dinheiro investido ou contam com a confiança destes. São estas as pessoas que em última instância responderão pelo sucesso ou pelo insucesso da organização. E elas tomam as suas decisões com base em um conjunto de motivações políticas, familiares, econômicas e de gestão.

Se um projeto ou iniciativa falhou e a primeira razão que vem em mente é a falta de “apoio da alta direção”, os gestores de projeto, consultores e analistas devem ter a maturidade para reconhecer que a falha na verdade foi outra. Nestes casos normalmente o que falhou foi o planejamento do projeto ou da iniciativa, que desconsiderou as características, as limitações e as motivações da alta direção. Estas restrições são condições dadas do ambiente e que devem ser analisadas, avaliadas e incorporadas ao planejamento. Afinal de contas, a “alta direção” é quem paga pelos projetos e é sempre a maior interessada em seus resultados.