Como está o ITIL© ?

Saiu do forno nesta semana a publicação de um estudo a respeito  da adoção do ITIL no mundo. O interessante do estudo é que ele foi conduzido por uma pessoa famosa pelas críticas à biblioteca  e patrocinado pela instituição responsável pela gestão da marca ITIL e dos treinamentos e certificações associados. Um exemplo prático de que opiniões divergentes podem trabalhar em conjunto para evolução de uma área de conhecimento.

O estudo em si tem como objetivo identificar a extensão da adoção do ITIL e os benefícios colhidos com a sua utilização. Ele analisa diversos outros estudos publicados por instituições independentes, por fornecedores de ferramentas de ITSM ou por consultorias especializadas em ITIL. Naturalmente, como ocorre a qualquer estudo, ele tem suas limitações; que foram inclusive apontadas pelo autor. Mas a despeito destas, ele possui um ponto positivo em destaque que é a utilização de uma metodologia consistente para análise dos objetos estudados.

A respeito dos resultados, acho importante destacar algumas conclusões:

1. Ainda não existe um consenso entre os praticantes, consultores e fornecedores a respeito do que seria “adotar ITIL”. Cada grupo ou região interpreta a adoção da biblioteca como algo diferente;
2. Segundo o estudo, entre 30% a 80% das organizações estudadas utilizam ITIL. É uma variação muito grande que reflete  a falta de consistência entre os estudos realizados;
3. De acordo com o ranking realizado pelo estudo, os benefícios da adoção do framework são: maior satisfação dos clientes, controle de custos e melhoria no tempo de resposta;
4. Alguns estudos analisados demonstraram a relação entre os resultados obtidos e a maturidade dos processos existentes, confirmando uma opinião apresentada aqui no blog;
5. Dos 23 estudos analisados, somente 1 apresentou informações consistentes sobre a adoção do CMBD/CMS. E as informações apresentadas  dão conta de que menos de 10% das organizações os utilizam com a extensão pregada pela biblioteca.

Minha análise, que é compatível com minha percepção do dia a dia, é que o framework ITIL ainda não conseguiu atingir o platô de produtividade. Se uma das principais vantagens assessórias do uso da biblioteca é a criação de um vocabulário comum, como explicar a falta de consenso a respeito do que seria “adotar ITIL”? E o índice de utilização entre 30% e 80% encontrado nos estudos analisados? Como interpretar o limite inferior do intervalo sabendo que o tipo de estudo analisado tem, como identificado pelo autor, um viés pró-ITIL?

Eu confesso que minha visão é um pouco pessimista. Defeito de fabricação. Mas que o estudo dá voz a alguns grilos ninguém pode discordar. Ou pode?

Ainda sobre o apoio da alta direção

Sempre que releio meu post a respeito do apoio da alta direção sinto falta de algo que me parece ser mais importante do que o que foi escrito. Sinto que a mensagem que eu pretendia passar quando tive a motivação para o post está incompleta. E hoje consegui encontrar o que estava faltando. Durante a leitura de uma obra clássica de Henry Mintzberg que critica de forma consistente o processo de Planejamento Estratégico realizado pelas corporações ocidentais entre as décadas de 70 e 80, achei as palavras exatas que faltavam para complementar meu argumento. Não que eu tenha a pretensão de me comparar a Henry Mintzberg. Até porque os argumentos que eu defendo foram defendidos por ele ainda na década de 80 e publicados em livro na primeira metade da década de 90. Ou seja, estou no mínimo 30 anos atrasado. Mas ficou claro para mim que as críticas que ele fez ao Planejamento Estratégico, hoje de certa forma já de conhecimento do mercado, são aplicáveis perfeitamente ao ambiente de Gestão de TI.

4º Encontro ABPMP de Profissionais de BPM

Dilbert

Mais uma vez o Scott Adams consegue colocar no papel o que acontece no dia a dia das empresas.

Ainda bem que temos os “consultores” para nos dizer qual a nova moda e o que está errado nas nossas organizações, a despeito de elas estarem ganhando dinheiro e obtendo sucesso.

Desmistificando o apoio da alta direção

O tal apoio da “Alta Direção” é sempre um dos fatores críticos de sucesso de qualquer projeto, de TI ou não. Nos projetos que envolvem reformulação de diretrizes e maneiras de organizar o trabalho, como os orientados a revisar processos e estruturas organizacionais, este se torna O principal fator crítico de sucesso. Isto enquanto o projeto está em planejamento e execução. Quando se depara com uma falha o suporte da alta direção passa automaticamente a ser a causa do insucesso. Isto acontece porque este fator, o apoio da alta direção, é ainda mal compreendido pelas diversas camadas da organização.

1º Encontro ABPMP de Profissionais de BPM – Brasília

Qual o valor de uma Certificação Profissional?

O debate é constante: Qual o real valor das certificações profissionais em TI? Elas estão presentes em quase todos os anúncios de emprego em TI. Estão presentes em um conjunto de currículos profissionais. Estão presentes também em algumas tabelas de remuneração e em alguns critérios para promoção. Mas elas possuem um valor real? Elas representam aumento da eficiência das organizações?

ERP – Riscos e Recompensas

No início da década de 1990 quando o Gartner Group introduziu no mercado o termo ERP, ele se referia principalmente às aplicações de software utilizadas para controlar processos industriais. O ERP de então era uma evolução dos conceitos MRP (Material Requirements Planning) e MRP II (Manufacturing Resourcing Planning). Posteriormente a idéia de que as operações de uma empresa são resultados de um conjunto de insumos e recursos e que o gerenciamento destes elementos propiciaria uma maior eficiência extrapolou o setor industrial e adentrou novos setores. Empresas comerciais e de serviços também passaram a gerenciar seus insumos e recursos, além de outros, e passaram a ver grande utilidade em sistemas de planejamento de recursos empresariais (Enterprise Resource Planning – ERP). Diante deste contexto, não foi uma surpresa que o final da década de 1990 trouxesse o auge dos sistemas ERP. Principalmente considerando o grande motivador para evolução tecnológica que foi o bug do milênio.

Entretanto, a rápida adoção dos sistemas ERP pelas empresas veio acompanhada de inúmeros casos de insucesso. Estórias de desastres empresariais que tiveram como origem principal projetos de implementação de ERP chegaram às páginas dos jornais de negócio e posteriormente às esferas judiciais. Grandes empresas perderam muito dinheiro, sofreram danos incomensuráveis às suas reputações e, em alguns casos extremos, acabaram por encerrar suas operações. Questionamentos por parte do mercado a respeito da eficiência dos sistemas ERP foram levantados; mas a existência de inúmeros casos de sucesso demonstraram que a questão é um pouco mais complexa do que parecia.

Inegavelmente o mercado de ERP hoje se encontra mais maduro. Entretanto, os riscos relacionados à adoção deste tipo de software ainda não foram totalmente eliminados. E para conhecer um pouco a respeito dos riscos ainda existentes, é importante buscarmos entender um pouco melhor o que são os sistemas de ERP.

TI e Áreas de Negócio

Já se tornou mais um clichê. O relacionamento entre a TI e as áreas de negócio é fundamental para garantir o sucesso dos investimentos. A cada dia se exige mais dos gestores de TI entenderem as necessidades das áreas de negócio ao mesmo tempo em que se reforça a necessidade dos gestores de negócio de entender o potencial da TI. Muitas linhas são escritas a respeito destas necessidades, mas poucas são escritas com o objetivo de ensinar a desenvolver este relacionamento.

O Novo versus o Velho

Esta semana tive a oportunidade de ler mais um artigo defendendo a adoção de metodologias ágeis e o esquecimento das metodologias mais tradicionais no desenvolvimento de software (mas especificamente a metodologia de desenvolvimento em cascata). O diferencial deste artigo é o argumento principal da defesa. Um argumento que eu já havia visto em uma discussão com o autor do post, mas não organizado desta forma.

Segundo o autor, as metodologias ágeis permitem o aprendizado que é negado quando da utilização da metodologia de desenvolvimento em cascata. Durante as interações da metodologia ágil os clientes, usuários e desenvolvedores conseguem reavaliar e amadurecer os seus conhecimentos e as suas expectativas, obtendo ao final deste processo um software mais alinhado com as necessidades dos envolvidos. É difícil discordar deste argumento. Para quem já trabalhou com métodos ágeis e com o método em cascata então é impossível. Tendo então obtido tal sucesso no uso do seu argumento, repito aqui a pergunta do autor do post: “Porque é difícil convencer as pessoas a abandonarem a metodologia em cascata e abraçar uma metodologia incremental?”

Não pretendo responder esta pergunta diretamente. Principalmente porque ao me deparar com este tipo de discussão percebo que ela sempre é realizada a partir do ponto de vista errado: diferentes profissionais de desenvolvimento debatendo qual a melhor maneira de criar um software. É um debate válido, mas que desconsidera o contexto em que o processo de desenvolvimento está inserido. Considerando que o desenvolvimento de um software é apenas uma parte de um investimento da organização, o foco da discussão nas metodologias nos remete a lembrança de ambientes de chão elevado e com refrigeração no máximo, os antigos CPD’s, onde a TI se considerava independente e autônoma. Se parássemos por aí não existiria problema. Mas esta discussão, quando realizada considerando o contexto mais amplo da organização, destaca uma das maiores deficiências das metodologias ágeis.